蜂产品企业如何快速提升市场商业价值

市场上蜂产品很多，但风险也很大。

众所周知，中国是全球最大的养蜂国，但却不是最大的蜂产业国。简单的讲，我们的蜂行业还属于初级的农产品阶段，而并未形成完善的蜂产业链，更谈不上打造中国蜂产品的国家品牌了。就自然资源而言，中国适合做蜂产品的生产大国。然而光有自然条件还远远不够，试问中国蜂业何去何存？中国蜂产品的品牌之路将如何打造？

目前的蜂产业，企业多而散，规模普遍较小，产值过亿元的企业凤毛麟角;虽有品牌但都不强势，全国性品牌稀少，绝大多数品牌散落在区域市场，缺乏行业老大;行业标准不健全，伪劣产品不断出现，竞争混乱。

蜂产品到底路在何方呢？

通过服务众多企业的实践，为总结出，蜂产品企业只有充分发挥其自身所具有的特点，在营销战略上大打整合牌，营销模式上大打创新牌，营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广手段，才能体现出其“差异化”的优势，随着消费者由冲动性消费向理性消费过渡，蜂产品企业的追求应改变以往建立在欲望上而不是建立在战略思维上的做法，强调精细化服务的同时上升到精细化运作，只有这样，才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地。

有一个很现实的问题，在激烈的市场竞争中，如何立于不败之地？

在接触一些企业每每谈到其发展思路时，发现大部分的蜂产品企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”;或者“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？

难道蜂产品只能是蜂蜜、蜂胶、蜂花粉、蜂王浆吗？一个芦荟就被分别用于了护肤品、保健品、洗化用品、饮品、中药等诸多行业，蜂产品就只能聚集于上述四类产品吗？其实，蜂产品完全可以演化成固体蜂蜜、蜂蜜膏、便携蜂蜜、蜂蜜饮料、蜂蜜啤酒、蜂蜜面包、蜂蜜蛋糕、蜂蜜奶酪，在强大科研与产品开发的支持下，蜂产品完全可以从保健品行业突破，形成食品、饮品、休闲品、日化用品多点集成的良性局面。君不见云南白药可以用作治刀伤，也可以治疗牙龈出血吗？

记得北京有位企业老板经常说：“一个企业时刻具有风险，一不小心就死掉了;十多年来，眼见着身边的一些企业没有了，行业‘熬’死了很多人。&rdquo；

这难道是大多数企业的宿命？有没有更好的市场推广手段呢？

这便是“低成本营销&rdquo；

低成本营销，在我看来，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入、实现市场最大化的利益回报这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费文化的多元格局，审时度势走出一条细分化、差异化道路。同时通过多种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。

随着各行各业进入微利时代，低成本营销更多的是强调稳健、务实和安全，其行为本质，就是要及时发现在投入和产出的相对关系中潜在的、尚未被利用的机会，并且灵活的充分利用这一机会。正因如此，对人员和管理的要求相对较高，在当前激烈的市场竞争中，要做好低成本营销，就要向行业公开叫板！

产品创新。除了对产品进行概念、定位、诉求方面的包装外，更要结合产品本身的特质和功效，明确产品自身的集中服务对象，在当前众多同质化产品堆里，如果自身不能找出或发现优势，就会找不到运作方向最终被埋没掉。对消费者来说，他购买产品的目的除了获得核心利益外，还期望从中获取附加利益，无论是从情感、还是精神层面，都希望有所满足。

随着市场发展的成熟和理性，那些愈发挑剔的消费者，不仅需要产品本身的物质属性，也希望产品能够根据时代、消费环境和需求的变化有所增加和改变。因此，蜂产品企业可以运用特征——优点——利益来突出自己产品的附加值。

就单一产品来说，即使自身不具备很强势的背景，也要通过专家指点，找出其中区别对手的差异化概念或促销手段，这不，连海尔的张瑞敏都说创造市场的前提就是创造概念。因为在产品核心功能趋同的情况下，为了获得消费者的青睐，就看谁能更快、更多、更好的满足消费者的复杂利益整合的需要，谁就能拥有消费者，赢得市场。就目前整体市场环境来看，产品就其创新而言，有以下几方面值得借鉴：

一、重新定位产品。既然是低成本，就要集中财力，以异于常人的眼光寻求自身产品的核心卖点，将企业的老产品重新定位包装以新的形象进军市场。麦肯锡公司蜂产品企业注意两条标准：一是产品要有某种独特性，或在外观，或在功能，或在用途或在价格等等;二是产品要有适合做口碑广告的潜力，而且这种潜力看得见，摸得着。

二、采取跟进策略。为规避风险，只有抓住时机，整合资源迅速仿制竞争对手已成功上市的新产品，采取机动灵活借力使力的手段，可以少走弯路。

三、降低推广成本。蜂产品企业要在研发、生产和销售上进行大投入是不现实的，但市场上千篇一律的产品一下子又吸引不了眼球，激发不起消费者兴趣，那就需要想方设法给予工艺上改进，在产品的外在表现，如外型、重量、体积、视觉、手感、包装上等陈列上突出人性化的设计和布局，提高生产效率。

四、丰富产品系列。在蜂产品企业原有产品基础上，通过增加品种、花色、规格等，从而丰富产品线，形成吸引眼球的生动化规模效应。

模式创新。蜂产品企业要多考虑避开对手锋芒，在宣传造势、通路渠道、促销手段上充分体现既吸引眼球、引发关注又生动活泼的特点，借此充分调动消费者和潜在消费者的积极性。可以采取互动营销方式，比如一个新产品上市，可采取“紧急寻找健康使者”、“产品效果，当场公证”等带有事件营销方式借以渲染气氛，聚焦关注度，运用“专卖店+会员”的体验营销模式，让消费者亲自参与到产品整个营销过程。

另一方面，自身的弱势产品可借助强势受众面广的品牌产品放在一起捆绑促销，借力扬名，客观上给自己找到了一个新的卖点。中国未来的渠道模式，将会出现以渠道为中心的营销逐步向以产品和产品品牌为中心的营销转化，因此，即使是弱小的产品，只要抓住机会，也能取得良好效果，比如新闻营销、事件营销等。

服务创新。服务，看似简单，精髓往往在于独创和差异。针对目前消费者需求不旺的现状，需要丰富和完善在互动基础上的促销活动信息，提高宣传的有效率和针对性，尤其在细节的把握和控制上完善。

一般来讲，蜂产品企业提供的服务，其实也是一种产品，可称为服务产品，服务产品包括核心服务、便利服务和辅助或支持服务。核心服务体现了企业为顾客提供的最基本效用，比如优惠派赠、节日送礼、亲自体验等，便利服务是为配合、推广核心服务而提供的便利，如送货上门、来电订购、咨询回访等，辅助服务用以增加服务的价值或区别于竞争者，如“节日有惊喜，健康送大礼”等，这些服务有助于实现差异化营销策略。

著名战略大师迈克尔·波特教授曾极力主张，蜂产品企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。随着市场竞争的加剧，价格战、形象战、技术战、质量战不断升级，竞争者之间往往形成正面冲突。良好口碑，却可以有效的避开这些面对面的较量。对于很多行业来说，各个企业为顾客提供的核心服务都基本一样，所以主要靠增加便利服务和辅助服务来赢得顾客，形成差别，打造核心竞争力。

蜂产品企业，就象茫茫大海中的一叶帆船，直面挑战与风险，如一着不慎，随时有倾覆的危险。要想躲过惊涛骇浪，驶向成功彼岸，除了船长、水手要统一思想，拥有丰富的航海经验外，好的领航指导也十分重要。

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